管理做得好：老板不越位，干部不失位|今日快讯
若将台历翻到2017年，这一年的家居行业被定义为“定制融合年”（跨界融合、品类融合、资源融合、区域融合），彼时6家定制企业不约而同的在主板上市，开启快速成长模式。家居定制从建材行业边缘变成黑马，并走到舞台中央。
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彼时行业格局初现——粤家军独具风骚，珠三角领航全国——在这样的市场环境中，一家品牌企业则在长三角开启了自己在行业的“中兴”时代，它就是志邦家居，一家生于合肥，立于南京，发展全国，布局全球的家居定制企业。
在跌宕起伏的2022年，志邦家居仍拿到“营收、净利双增长，规模突破50亿”的成绩单，这已经是志邦家居连续9年实现双增长，在业内可谓是屈指可数。
01
从“小作坊”变成“公司化企业”的组织基因
创业期奠定的“联邦制”
1998年，孙志勇（现任志邦家居董事长）26岁，身为部门经理的他毅然选择了辞职创业，和同事许邦顺（现任志邦家居总裁）一道形成“志邦搭档”。以孙许为首，一共8名骨干组成了志邦家居的创始团队。 说起“志邦搭档”， 两人并肩商海至今已25年有余，在业内不失为一段佳话。实际上，他俩的合作模式是志邦组织基因的一个最好的缩影，他俩也是最好的表率——优势互补，分工有序，协作有度——用孙志勇的话说是“联邦制”基因，也就是合作的精神，借助团队来实现优势互补。在创立之初，志邦家居虽为作坊，但已经有了“公”司的雏形和概念，制定了《合伙协议》共21条以明确运营制度和游戏规则。即使是早期的订单，每一笔都有对应的台账、字据，这为公司在明确“责权利”方面的组织建构，为公司化打下基石。▲上图：志邦家居创业初期八人团队，许邦顺（左2），孙志勇（右2）下组图：志邦家居早期台账，合伙协议
正是这样的联邦制组织基因，让志邦家居能够从“小作坊”变成“公司化企业”，发展为全国驰名的一线定制品牌。从学习力到组织力
在组织能力建设上，志邦家居还有一个关键词——学习力，若要说得更具体一些就是——学习德鲁克思想，践行德鲁克思想。
在企业发展早期（几千万规模时），孙志勇就被德鲁克的理念所吸引，那时他还乘坐夕发朝至的绿皮火车去北京参加德鲁克管理相关的课程。在领头人的带领下，志邦家居一直提倡学习德鲁克的理论，并通过培训、实践分享等方式，让大家努力做到知行合一。
多年的成果淬炼，让志邦家居于2021年荣获“彼得·德鲁克中国管理奖”。
▲ 志邦家居荣获2021“纪念彼得·德鲁克中国管理奖”
当被问及为何有那么多管理大师，志邦会结缘于德鲁克？孙志勇说主要是因为对“人”价值观念的高度契合。
孙志勇出身于农民家庭，创立志邦之前在一家装修公司从木工、班组长做到部门经理，7年时间见证了一位老板正直、善良与偏激、不信任人的双面性，也见证了这种双面性最后导致团队绩效差、直至企业走向败局。从那时候起，就垫定了他对人有不一样的理解。“以人为本”根植到了孙志勇信念之中；尊重人、激发人，成就人，发挥人的主体是志邦家居永恒的话题。
学习型组织的奠基者彼得·圣吉认为，组织学习的核心问题在于在一个组织中构建一个环境、氛围与文化，促进大家的集体反思。
“在志邦最大的成长之一就是在对人的理解上，之前可能更多是流于表层，但越来越能感受到其中的博大精深。”志邦家居人力资源总监吴赛群回顾了她在志邦家居10多年来的工作历程。她从基层岗位做起，现在是公司核心骨干。
去年11月，志邦家居的“彼得·德鲁克的书房”正式揭幕，这也是国内首家德鲁克书房，存放了1000多本与德鲁克思想相关的各类经典著作。书房落成后，将陆续开展读书会的活动，带领大家继续系统深入的学习。
▲志邦家居“彼得·德鲁克的书房”一角
“组织文化提供了学习的土壤，学习德鲁克触动最大的教益：‘对人的尊严和发展的关切、对任务和成果的重视、对人际关系中正直品行的毫不妥协’，学习并且运用到实际工作中，是非常有意义的事。”志邦家居供应链助理副总裁王国金脸上流露悦色。 每个人的知识和经验都会有局限性，这就需要学习型的团队带动。 从某种意义来说，学习型组织就是把个体学习的方式变成组织能力。一个信念会塑造一个组织，而且会吸引优秀的人，反过来组织给优秀的人提供平台、机会、激发他的创造性，又会带动更多的人变优秀，并不断地修正组织存在的问题。02
“科学种田”，老板不越位
其实，管理是在和人性作斗争，不仅仅是与他人，更是与一号位管理者自己的人性作斗争。自省与克制
“发展人和成就人，是商业目的的一个同样重要的事情。在企业追求发展过程中，一定要重视人的尊严和自由。你选择职业经理人，你就要容许他、接受他有一些跟你不一样的想法。” “要把员工当人看，不能把人当工具，更要把老板当正常人来看，老板不能被英明化，更不能被神圣化。” “假如我不是股东，我能不能成为大家信任和支持的老板？” ....... 在和孙志勇交流的这个短暂的午后，听到最高频的词汇就是——人，对人性的理解，对人的关切等。身为创始人，孙志勇的自省与克制，是实实在在的。 德鲁克是保守主义管理理念的代表。保守主义的管理理念认为，每个人的权利神圣不可侵犯，只要拥有不受限制的权力，每个人都可能堕落，所以它的核心就是限制权力，唯有如此才能让每个个体获得尊严。 孙志勇始终认为，企业一号位人物一定要警惕特权和集权。中国人特别喜欢有特权，特权很容易走向集权。尤其老板就很容易被周围的人英明化和神圣化，一旦走到这步，是很难破局的。因此，一号人物要以身作则，率先垂范，时刻保持警惕和清醒。▲孙志勇在领教工坊私董会小组上学习、分享
上图：孙志勇（中）与施炜领教（左一）
下组图：孙志勇（左一）与组员企业家
同样，高管也要警惕。孙志勇进一步分享说，我们一方面很关注高管是否在意搞特权；一方面也关注高管在团队里是不是很开明，愿意授权，是不是允许下属犯一些错误。 其实，权力背后是责任，自由背后也是责任，有权力的高层，实际上就是一群负有重大责任的人。这也是德鲁克所强调的。 再优秀的领导者一定会有视野盲区和能力边界，更重要的是，一家公司的成功，并不仅仅依赖某一个超凡的人物，还需要强大的团队。左手机制，右手文化
只有搭建好一套机制，才能发挥人和团队向善向上的潜力。从领导力本身来看，它是通过构建制度来限制人性中恶的部分，激发善的部分。
志邦家居从诞生之日起就带着这样的基因，用领教工坊的理念叫“科学种田”。
孙志勇说： “建设组织能力，你一定要看得开，利益分享一定要超脱，不贪恋大股东特权，坚持做大事业，形成规范。
” 这些听起来容易，实际去做很难。用他的话概括说就是“建立命运共同体和利益共同体”。 后来，志邦家居进一步形成了“三会一层”的公司治理结构，有清晰的组织模式，战略意图，同时也明确了企业文化价值观。 组织建设有两项工作：一是机制建设，二是文化建设。 志邦的使命愿景、价值观，企业宗旨，在电梯里、会议室里，处处可见，大型会议开场时的宣读、干部晋升考试的理解践行……这些无不渗透在员工的言行和意识中。车间外立面上镌刻的“使命：实现人们对家的美好想象”字体，每天在夜幕下闪烁着银白色光芒，已经成了员工们加班后随手一拍发朋友圈的网红打卡行为。▲志邦家居“智造”
看一家企业，短期看营销，中期看产品，长期看文化。企业文化可以是各种各样的仪式感或者物化的东西，但更重要的是在精神层面，它就像空气或者是一种暗物质，你看不见、摸不着，但在关键的时候会起作用。成就人，发展人
志邦家居向来关注人的成长，核心高管不少是从公司内部培养起来的。在企业界有一个数据——空降高管的存活率仅有30%。值得注意的是，志邦家居从外部引进的高管几乎都能存活下来，它在选人、用人、留人上有哪些特别的实践？ 首当其冲的是重视分权、分享的激励机制。 “不以见利为利，不以富贵为贵”，这是自古以来徽商的做派。在“志邦搭档”身上同样有着这样的风骨。 志邦家居从来都和员工分享成果，从孙志勇早期带头稀释自身股份、推动创始团队稀释股份给予新高管，用这样充满诚意的态度和行为，打造了具有凝聚力的新班子，这批高管伴随企业从1个亿走到了50多亿的规模。 志邦的高管团队秉承创始人的分权分享的理念，后期持续地对核心团队进行激励分享，从2012年就开始对中高层管理者以及核心技术人员实施多次股权激励，2017年公司上市后也进行了两期股权激励。团队的昂扬斗志保障了疫情三年营收利润的双增长。不久前，在发布2022年年报之日，志邦家居又同时公布了2023年股权激励计划（草案）。 另外，志邦家居在引进高管，促进新老融合上也慢慢形成了一套核心方法论。 在选人上，不以某个人的意志为转移，原则上是上一级确认，同级别有“举贤”的责任。再就是要多个人面试，避免专断的意见，尤其是要尊重候选人所在部门的合作伙伴的意见。 在用人、留人方面十分注重沟通。在孙志勇看来，没有了解，就没有认同，彼此就变成了“熟悉的陌生人”。新高管来到志邦家居，通常不会要求他马上有所作为，出成绩，而是要求他先了解，增进认同，不光和老板，也要和伙伴们互动，多了解。 实际上，有效的沟通需要花时间，志邦的惯例是，每个高管每年都有几次机会主动约谈上级。为了创造轻松、平等的氛围并安排整段的时间，沟通的形式场地不限，爬山、跑步均可，过程中启发和鼓励其多谈想法，最后会一起总结梳理沟通的要点。同时也会多给非直属下级和年轻人一起沟通交流的机会，在专项工作上向他们虚心请教。▲志邦家居公司景观（滑动查看更多）
看似平平常常，实则一门精深的学问，一门关于成就人、发展人的管理哲学的实践。03
充分发挥集体的智慧，干部不失位
公司正在经历从机会成长期迈入系统能力成长期的阶段，既要关注多打粮食，更要增加土地肥力，修炼内功。”在志邦家居刚公布的2022年年报上有这样一段话。 “最担心的一个现象是业务发展很快，组织能力滞后。如果完全靠机会拉动，一旦机会失去，赚的钱又会还回去。如果不建设组织能力，个人的成长与业务的成长不匹配，就容易出现问题。”孙志勇分享道。 如何激发团队，激活组织，拿成果？志邦家居有自己的理念和实践。群策群力，发挥经营主体的作用
“开明、开放、包容”，我们在志邦家居访谈的所有高管都无一例外地如是描述公司的管理特点，其中最集中的体现是集体参与决策，这是志邦家居基本的决策机制。 “集体决策是志邦的文化，我们不搞一言堂，鼓励提不同意见。正如德鲁克提倡的‘合作探究模式’，而不是‘单边控制模式’。”王国金如是说。 其实，对于集体决策并不缺乏负面评价，有声音说在老板办公室里民主是不存在的，其本质上是一种假民主；有的认为它是在浪费时间，不仅效率低下，而且不能真正解决实际问题......这些评价均程度不一地反映企业的一些决策现象。 志邦家居是如何推动集体决策的，又如何做出成效？在志邦的委员会决策机制里，实际上有一套相较完善的方法、流程、程序。 首先，最高领导者在过程中保持观点中立，听事、不管事（不插手具体的执行），保持开放，鼓励参与。 其次，主张群体决策的一个假设前提是团队具备决策的能力。据孙志勇的经验，虽然群商（群体商量）是一个常识，但做起来有一些不具备的情景，比如认为下属没有见解，没有观点。实际上，企业发展是一个从小到大的过程，人的成长要和企业的成长关联，要给予机会，鼓励参与研讨，让各级干部在发展当中成长，尤其是思考能力和决策能力的提升。 再就是，集体决策的目的并不聚焦于解决方案本身，而是深入问题本质的过程。正如孙志勇告诉我们的，群体决策本身是一个找到“正确”的过程。这里的“正确”主要指的是团队共同制定、共同参与、共同承担的“正确”。▲ 2009年志邦家居团队集体决策
提出“三年十亿”目标
实际上，要激发群体智慧，对领导力极具挑战。领导者在决策过程中能够具有牵引作用，同时留给下属们空间和机会，让他们从不同视角提出解决方案。于团队而言，是一种培养和锻炼；于领导而言，需要有足够的克制力。战略不仅确定做什么，更要确定放弃什么
“守正行稳”作为这家公司的组织基因特质，写在志邦家居的文化墙上，这也是志邦家居组织基因的一大特质，其中表现既有对机会的把握，也有在战略上的取舍。 这种把握不是领头人的一言堂，不是两个老板的一拍即合，更是群体决策、红蓝军左右思辨对抗带来的谨慎抉择。 “我们的战略都是大家共同研讨出来的，在一致性上有相关机制牵引，所以，往往我们每年的战略研讨会筹备的时间远大于讨论的时间。”志邦家居数字化助理副总裁吴俊涛说。 从早期的发展南京辐射华东，到2009年把握政策红利的三年十亿高速发展，从早期厨柜起家到2015年转型全屋定制，到如今的整家融合，基本上每次机遇志邦家居几乎都把握住了。▲志邦家居产品展示（滑动查看更多）
“战略最重要的其实是‘略’，要懂得舍弃。”孙志勇告诉我们。
近年，多家房地产暴雷，众多定制企业深陷其中，但是志邦家居的大宗业务受到影响较小，目前保持着相对良性的占比。为什么志邦家居得以“独善其身”？早在2018年初，通过群体决策，主动与恒大“脱钩”，不难想象放弃恒大这样的大客户所面临的压力。这也折射出志邦家居有自己战略定力，也是群体决策避免了一言堂的风险。
最后一点，也是需要强调的，有共识也要付诸行动，用德鲁克的描述，有效的决策是对行动与成果做出承诺。
志邦家居一向推崇德鲁克的目标管理。目标的分解和执行应是目标管理的最后一步，要先共识目标，确定目标之后再找方法，定组织，给资源。如果没有共识的铺垫，老板拍脑门直接决定，员工内心一定是抵触的。简言之，在行动之前与团队建立共识。长期以往，可以形成团队协同的惯性。
一方面，战略一致性在前，接下来的管理诸如战略分解、贯彻、执行则不会那么难，另一方面群策群力（高度共识）会促进管理效率的提升、组织的进化。
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小结
商海沉浮，机会曾经都有来敲门，有些时候，没人应，机会逗留一段时间扬长而去了，有些时候看似沉重的大门，却被人打开了。志邦家居叩开了家居定制的这扇大门，但从整个行业格局来看，依然是前有猛将后有追兵，可谓是“革命尚未成功，同志仍需努力”。
如何在激发人的基础上，保持灵活性和经济性二者的平衡？如何进一步提升组织运行的效率？这都是志邦家居在接下来的阶段需要去面对和解答的问题。
来自 | 领教工坊（ID：ClecChina）
作者 | 领教工坊
主要采访对象 | 孙志勇，志邦家居董事长，领教工坊组员企业家
排编 | 夏鼎莹
责编 | 陆远
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